Después de semanas de publicar una vacante, revisar currículums, realizar entrevistas, aplicar evaluaciones y comparar candidatos, finalmente llega el momento de contratar.
La persona parece cumplir con el perfil. Tiene la experiencia necesaria, respondió adecuadamente durante la entrevista y cuenta con las competencias que la empresa consideró importantes.
Sin embargo, después de algunas semanas o meses aparece una frase frecuente en Recursos Humanos:
“No está funcionando como esperábamos.”
Entonces comienzan las preguntas. ¿El candidato exageró su experiencia? ¿La entrevista no fue suficiente? ¿Las evaluaciones no detectaron algo importante? ¿El responsable del área esperaba algo diferente?
Antes de concluir que se trató de una mala contratación, conviene revisar otra posibilidad: que el proceso de selección no haya generado suficiente información sobre aquello que realmente era crítico para desempeñar la posición.
Una contratación que no funciona no siempre significa que la persona carezca de capacidades. Puede existir una diferencia entre el perfil definido, lo que se evaluó, las condiciones reales del puesto y el contexto en el que el candidato comenzó a trabajar.
Cumplir con el perfil no garantiza un buen desempeño
Uno de los errores frecuentes en selección de personal es asumir que cumplir con los requisitos de una vacante garantiza que una persona tendrá un buen desempeño.
No necesariamente.
Un candidato puede tener cinco años de experiencia y no haber trabajado en un entorno con la misma complejidad. Puede dominar determinada herramienta, pero tener dificultades para analizar información de forma autónoma. Puede haber dirigido equipos y, aun así, contar con un estilo de liderazgo poco compatible con la organización.
También puede tener las capacidades necesarias, pero descubrir después que las funciones reales no corresponden con aquello que esperaba del puesto.
Por eso, además de preguntar si una persona cumple con el perfil de puesto, conviene analizar qué evidencia existe de que podrá desempeñarse adecuadamente bajo las condiciones específicas de esa posición.
Esta diferencia cambia la lógica de la evaluación.
Una cosa es confirmar antecedentes, experiencia y conocimientos. Otra es analizar si esos elementos pueden aplicarse al contexto que encontrará después de ser contratado.
La entrevista no debería convertirse en un concurso de buenas respuestas
La entrevista sigue siendo una de las herramientas más importantes dentro del proceso de selección, pero tiene límites.
Durante una entrevista, el candidato también está tratando de presentar su mejor versión. Investiga la empresa, prepara respuestas, selecciona experiencias relevantes y explica por qué podría ser adecuado para la posición.
Eso no significa necesariamente que esté mintiendo.
Significa que la empresa está observando a la persona dentro de un contexto muy específico: una entrevista laboral.
Preguntar “¿cómo manejas los conflictos?” puede producir una respuesta correcta y bien estructurada.
Una entrevista por competencias, en cambio, puede profundizar en experiencias concretas: qué situación enfrentó la persona, qué decisiones tomó, cómo intervino y cuáles fueron los resultados.
El comportamiento pasado no garantiza lo que ocurrirá en el futuro, pero aporta información diferente a una respuesta basada solamente en cómo el candidato considera que actuaría.
Por eso, la entrevista debería relacionarse con las competencias laborales que realmente tienen peso dentro de la posición.
¿Realmente estamos evaluando lo que el puesto necesita?
Esta es una de las preguntas más importantes antes de tomar una decisión de contratación.
Una empresa puede tener un proceso extenso y aun así no evaluar aquello que posteriormente determinará el desempeño.
Imaginemos una posición que requiere tomar decisiones constantemente, resolver problemas con poca supervisión y analizar situaciones para las que no existe una respuesta evidente.
Durante el proceso se revisa el currículum, se realizan varias entrevistas y se confirma que el candidato tiene experiencia.
Pero nunca se obtiene evidencia sobre cómo toma decisiones.
Después de ingresar, la persona necesita instrucciones para prácticamente todas las situaciones.
En este caso, el problema no necesariamente fue elegir a un candidato sin experiencia. Puede existir un error de contratación porque una competencia crítica nunca fue evaluada con suficiente profundidad.
La misma situación puede aparecer con análisis, organización, liderazgo, negociación, comunicación o conocimientos técnicos.
El proceso difícilmente puede anticipar una dificultad sobre un elemento que nunca fue observado.
El problema no siempre está en el candidato
Cuando una contratación comienza a presentar dificultades, resulta sencillo atribuirlas exclusivamente a la persona.
“No tenía el nivel.”
“No se adaptó.”
“No sabía trabajar bajo presión.”
Puede ser cierto, pero antes de llegar a esa conclusión también conviene observar otros elementos.
¿El perfil de puesto reflejaba realmente las necesidades de la posición? ¿Las responsabilidades se explicaron con claridad? ¿El responsable que entrevistó sabía qué debía observar? ¿Las competencias críticas fueron evaluadas? ¿Las condiciones reales coincidieron con lo comunicado durante la selección?
También existe una etapa posterior a la contratación.
Una persona puede contar con las capacidades necesarias y tener dificultades si encuentra procesos poco claros, herramientas insuficientes, expectativas distintas o un nivel de acompañamiento diferente al que requiere la posición.
El desempeño laboral depende de la persona, pero también del puesto y del contexto en el que tiene que desempeñarse.
Capacidad, adaptación y contexto no representan el mismo problema
No todos los casos de bajo desempeño tienen la misma causa.
Una persona puede tener una brecha técnica concreta. Por ejemplo, puede necesitar capacitación para utilizar un sistema específico.
En otro caso, el conocimiento puede existir, pero la persona necesita tiempo para comprender los procesos internos y adaptarse a la forma de trabajo de la organización.
También puede existir una diferencia más profunda entre las competencias laborales que exige la posición y las que la persona puede aportar.
Estas situaciones no deberían evaluarse como si fueran equivalentes.
Identificar qué está fallando permite también analizar si el origen se encuentra en la contratación, en la adaptación o en las condiciones posteriores al ingreso.
¿Por qué puede fallar una contratación aunque el candidato pareciera adecuado?
No existe una sola causa.
Una mala contratación puede estar relacionada con diferentes puntos del proceso:
- Un perfil poco claro o con criterios incorrectos.
- Experiencia previa que parecía comparable, pero correspondía a un contexto diferente.
- Competencias críticas que no se evaluaron.
- Una entrevista que generó una buena impresión, pero poca evidencia.
- Diferencias entre las condiciones comunicadas y la realidad del puesto.
- Falta de herramientas o acompañamiento después de la incorporación.
En algunos casos, el candidato sí puede tener las capacidades necesarias, pero no existir suficiente compatibilidad entre la persona, el puesto y la organización.
Por eso, analizar únicamente el currículum o la entrevista puede dejar espacios importantes dentro de la evaluación de candidatos.
Mejorar la selección no significa agregar más filtros
Cuando una empresa quiere reducir errores de contratación, una reacción frecuente es aumentar el número de entrevistas, evaluaciones o autorizaciones.
Pero un proceso más largo no necesariamente produce mejores decisiones.
Una empresa puede realizar cinco entrevistas y seguir sin evaluar la competencia que después determinará el desempeño.
También puede aplicar diferentes herramientas que generan información, pero que tienen poca relación con las responsabilidades reales de la posición.
La pregunta no debería ser cuántos filtros pueden incorporarse.
Debería ser qué información necesita conocer la empresa antes de tomar la decisión y qué herramienta puede aportar evidencia útil sobre ese aspecto.
Si una posición necesita conocimientos técnicos, debe existir una forma pertinente de validarlos. Si requiere liderazgo, la evaluación debería explorar experiencias relacionadas. Si existen características que necesitan analizarse de manera complementaria, las pruebas psicométricas pueden formar parte del proceso cuando correspondan con aquello que la empresa busca conocer.
Los filtros de selección tienen valor cuando responden a una necesidad concreta, no simplemente cuando aumentan la cantidad de etapas.
De “parece que puede funcionar” a una decisión con mayor evidencia
Muchas decisiones de contratación incluyen inevitablemente cierto nivel de percepción profesional.
“Me pareció responsable.”
“Se comunicó muy bien.”
“Creo que tiene potencial.”
Estas impresiones pueden formar parte del análisis, pero no deberían constituir toda la decisión.
Una evaluación de candidatos más estructurada busca complementar esas percepciones con información relacionada con el perfil, la experiencia, las competencias y las condiciones reales del puesto.
No se trata de eliminar completamente la incertidumbre. Ningún proceso puede garantizar el desempeño futuro de una persona.
El objetivo es reducir esa incertidumbre antes de tomar una decisión que representa tiempo, recursos y expectativas tanto para la empresa como para el candidato.
¿Cuándo conviene apoyarse en una empresa especializada en reclutamiento?
El apoyo externo puede resultar relevante cuando una empresa identifica que sus contrataciones presentan fallas recurrentes o cuando determinadas posiciones requieren una evaluación más estructurada.
Una agencia puede intervenir desde la comprensión del perfil de puesto, los filtros iniciales y las entrevistas hasta la coordinación de herramientas de evaluación relacionadas con las necesidades de la posición.
Esto permite que Recursos Humanos no dependa únicamente de currículums o impresiones de entrevista para decidir qué candidatos deben avanzar.
En Skuadra RH, el servicio de reclutamiento y selección parte de comprender las características de la posición y los criterios que la empresa necesita validar antes de presentar candidatos.
Dependiendo del puesto, el proceso puede complementarse con pruebas psicométricas u otras herramientas de evaluación que aporten información adicional para la toma de decisiones.
El valor no está en convertir el proceso en una secuencia interminable de filtros, sino en utilizar aquellos que realmente aportan información para la posición.
Reducir una mala contratación comienza antes de tomar la decisión
Una persona que no funciona después de ser contratada no necesariamente representa un “mal candidato”. En algunos casos, el problema puede encontrarse en una diferencia entre lo que el puesto necesitaba y aquello que el proceso logró evaluar antes de contratar.
Reducir los errores de contratación requiere mayor claridad sobre el perfil, las competencias críticas y la evidencia que la empresa necesita para tomar una decisión. Un proceso mejor estructurado no elimina completamente el riesgo, pero permite decidir con más información y disminuir la dependencia de impresiones aisladas.
Si tu empresa necesita fortalecer su proceso de selección o revisar cómo está evaluando candidatos para posiciones específicas, Skuadra RH puede analizar contigo los criterios, filtros y herramientas más adecuados antes de tomar una decisión de contratación.
Solicita información y revisemos las características de las posiciones que necesitas cubrir y qué información necesitas obtener de los candidatos antes de contratar.